Kreutzer Consulting - Wettbewerbsbeobachtung, Energy Services

Der Energiemarktreport 2018 hat gezeigt, dass neue Produktwelten möglich sind und der Baukasten zur Ausgestaltung des Portfolios prall gefüllt ist. Die Umsetzung ist ebenfalls in vollem Gange, wie vielerlei neue Produkte und Services, die Versorger dieses Jahr eingeführt haben, zeigen. So entdeckten bspw. einige das E-Auto-Leasing für sich oder wagten erste Schritt im Bereich Smart Metering, wie etwa enviaM mit dem Smart-Meter-Tarif „MEIN STROM digital“. Insbesondere aufbauend auf dem intelligenten Messwesen, aber auch unter Zuhilfenahme von energiefernen Elementen wie Haushaltschutzbriefen werden sich die Portfolien im Jahr 2019 weiter ausdifferenzieren.

Die Ausweitung des Angebots oder gar der Einstieg in vollkommen neue Geschäftsfelder sind jedoch mit Risiken verbunden, die durch eine gute Vorbereitung unter Berücksichtigung der aktuellen und künftigen Rahmenbedingungen minimiert werden können. Neben den generellen Fragen zum Marktpotenzial, der Wettbewerbsentwicklung und der sonstigen Rahmenbedingungen, geht es vor allem darum, ein Geschäftsmodell zu wählen, bei dem man selbst die Kundenschnittstelle besetzt. Die folgenden Punkte zeigen, welche zentralen Aspekte unter anderem betrachtet werden müssen.

Marktpotenzial im Vertriebsgebiet prüfen

Bevor ein neues Produkt oder eine Dienstleistung eingeführt wird, gilt es, das Marktpotenzial und die Kundenbedürfnisse im geplanten Vertriebsgebiet zu analysieren. Je komplexer, beratungsintensiver und teurer die Angebote sind, desto genauer muss der eigene Kundenstamm segmentiert werden. Wenn die eigenen Kundendaten und vorhandene Marktinformationen dazu nicht ausreichen, ist ggf. auch die Anreicherung mit extern zugekauften Daten sinnvoll. Gerade bei Themen wie PV und Speicher, Mobilitätsangeboten usw. können detaillierte Analysen der Bedürfnisse der Zielkunden dazu beitragen, das Vertriebspotenzial besser einzuschätzen und die Planung darauf auszurichten.

Hält man bspw. altersgerechte Assistenzsysteme für attraktiv, sollten bspw. die Entwicklung der Altersstruktur, die Pflege- bzw. Betreuungssituation, die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und Familienstrukturen im eigenen Vertriebsgebiet berücksichtigt werden. In anderen Fällen können können u.a. die Wirtschaftsleistung, geographische Besonderheiten wie die Sonneneinstrahlung, die räumliche Verteilung von Einkommen in der Region oder das öffentliche und private Mobilitätsangebot relevant sein. Wichtig ist dabei vor allem, die Daten so spezifisch und so regional wie möglich zu erheben. Was an einem Ort gut funktioniert, kann selbst eine Stadt weiter zum scheitern verurteilt sein.

Aktuelle und zukünftige Wettbewerbsentwicklung berücksichtigen

Ein hohes Marktpotenzial ist gut, wenn der Markt aber bereits von vielen Wettbewerbern besetzt ist oder man davon ausgehen muss, dass dies in Zukunft passiert, ist Vorsicht geboten. Moderne Mobilitätsangebote stehen exemplarisch für einen für Energieversorger relevanten Markt, der in naher Zukunft nicht nur von Autoherstellern und Startups, sondern auch von den großen IT-Konzernen besetzt werden könnte. Ein regionales, intermodales Mobilitätsangebot, bestehend aus dem ÖPNV, Car Sharing und Leihfahrrädern für die letzte Meile ist sicherlich ein interessanter Ansatz. Wenn aber international agierende Plattformbetreiber mit dem Anspruch den Markt zu dominieren, das Geschäftsfeld besetzen, ist gut zu überlegen, wie man sich gegenüber solchen Wettbewerbern langfristig behaupten kann.

Während im klassischen Pkw-Vertrieb vermutlich eher die etablierten Autohersteller die Märkte bedienen werden, gibt es im stark wachsenden Bereich elektrifizierter Kleinst-Fahrzeuge für die so genannte „letzte Meile“ aktuell noch relativ wenig Wettbewerb und gute Marktchancen. Insbesondere da sich internationale Anbieter, z.B. von e-Scooter-Sharing-Diensten, vornehmlich die großen Städte konzentrieren werden, bleibt in den kleineren Kommunen auch noch Zeit, ein attraktives Angebot aufzubauen und dies in den ÖPNV zu integrieren.

Die Betrachtung des Wettbewerbs kann zudem wichtige Impulse zur Identifikation von Erfolgsfaktoren oder attraktiven Nischen bieten, die man erfolgreich besetzen kann.

Den eigenem Wertschöpfungsanteil bestimmen und die Kundenschnittstelle behalten

Vorausgesetzt das Marktpotenzial ist hoch und der Wettbewerb verkraftbar, geht es im nächsten Schritt um die Entwicklung des Geschäftsmodells und dabei insbesondere um die Frage, wie man die einzelnen Leistungen entlang der Wertschöpfungskette abbilden kann. Als Versorger wird man mit Sicherheit nicht jeden Service in der gleichen Qualität wie spezialisierte, erfahrende Dienstleister erbringen können. Nur oder überwiegend externe Leistungen einzukaufen, ist jedoch ebenfalls nicht unbedingt sinnvoll. Je mehr Dienstleister in die Leistungserbringung eingebunden sind, desto schmaler wird die Marge, sofern das Produkt zu einem konkurrenzfähigen Preis angeboten werden soll. Dies gilt natürlich gleichermaßen für den ggf. ineffizienten und teuren Aufbau eigener Kompetenzen. Dennoch ist eine genaue Abwägung der Vor- und Nachteile der Eigenerbringung oder des Fremdbezugs erforderlich. Am Ende liegt der Schlüssel in der umsichtigen Auswahl von Kooperationspartnern und einer zukunftsorientierten Ausgestaltung der Partnerschaft.

Denn darauf baut der vielleicht wichtigste Aspekt beim Ausbau des eigenen Produktportfolios auf. Mehrerlöse zu erzielen und die Kundenbindung zu steigern funktioniert nur, wenn man die Hoheit über die Kundenschnittstelle behält. Wer viel auslagert, konkurriert mit Dienstleistern oder Lieferanten um die Kundenschnittstelle und verliert diese im Zweifel, wenn die Kernleistung von einem Dritten kommt, der dann auch noch die Verträge hält, die Rechnung stellt und die Kundenkommunikation übernimmt. Zum reinen Provisionsempfänger degradiert kann die Kundenbeziehung nur noch eingeschränkt entwickelt werden und Cross- und Upselling werden ungleich schwer, weil bspw. wichtige Daten über das Kundenverhalten nicht zur Verfügung stehen.

Ein in der Zukunft tragfähiges Geschäftsmodell baut man in dieser Konstellation ebenfalls nicht auf. Ein weiteres Risiko besteht darin, dass der vermeintliche Partner irgendwann damit beginnt, das eigene Kerngeschäft (Strom-und Gasvertrieb) selbst zu bedienen.

In anderen Branchen ist dieses System längst Gewohnheit. Plattformanbieter kommunizieren mit den Kunden und Anbieter agieren weitgehend im Hintergrund, erbringen die eigentliche Leistung, haben aber kaum oder gar keinen Kontakt zum Kunden. Die Folge ist ein ausgeprägt ungleichgewichtiges Abhängigkeitsverhältnis, dem sich aber kaum jemand entziehen kann, wie etwa der Onlinehandel beweist. Die Kunden verstärken dieses Abhängigkeitsverhältnis durch ihre Konsumgewohnheiten. Im Zweifel ziehen sie bekannte Plattformen, die einen exzellenten Service bieten, vor.

Um dies zu verhindern sollte der Energievertrieb dafür Sorge tragen, dass alle Informationen bei ihm zusammenlaufen, er Vertragspartner bleibt, die Kundenkommunikation ihm obliegt und der/die Dienstleister eher im Hintergrund agieren.

Die Grafik unten verbildlicht nochmals alle kritischen Aspekte bei der Einführung neuer Produkte und Services und zeigt Ihnen gleicheitig, mit welchen Leistungen wir Sie bei den einzelnen Schritten dabei unterstützen können, neue Geschäftsfelder zu erobern und Produkte erfolgreich einzuführen.

Kommen Sie gerne in allen Phasen Ihres Projekts auf uns zu und sprechen Sie uns unverbindlich auf unsere Leistungen an.